翁子騏
方格子 vocus 創辦人/CEO
從媒體、數位內容到廣義的創作者經濟，再到各式各樣的商品，訂閱制在過去幾年陸續被許多品牌採用，也逐漸成為市場的顯學（以及過去許多企業嘗試後的失敗學）。但與其談哪些產業適合訂閱制，我們不如說，談滿足哪些條件與特點時，有機會能夠採用和設計訂閱制，因為在同一個產業，運作訂閱制成功與失敗的都大有人在。
訂閱制已經有許多人都知道的優點：能夠帶來穩健且長期的現金流，品牌或企業可以藉著這筆持續的現金流來優化自身的服務和產品，進而創造更好的體驗給消費者，訂閱的消費者也持續提供回饋，相輔相成下，價值持續提高，如此周而復始，形成一個正向的循環。
順著這個邏輯往下，很多人會接著想，ok，所以我就是提供一個服務和商品給使用者，然後叫他們綁定信用卡，每個月乖乖付錢給我，這就是訂閱制了，對吧？
有的人則會說，訂閱制這個商業模式，首先就跟吃藥一樣，必須要滿足「定時」、「定量」，只要有高頻率需求，或是有固定頻率需求的產業，也就特別適合訂閱制。
以快銷品或是飲料、咖啡這一類的產品為例，從企業的角度思考，的確有固定的需求與頻率存在，但如果我們更進一步往下思考，從使用者角度來想，這一類產品是所謂的低涉入產品（購買前不會有太多的決策和計畫），消費者經常是有需要時才就近購買，或是外帶，跟辦公室的同事團購外送，而且也因為喜歡嘗試新的產品，若品牌沒有足夠的忠誠度或獨特的優勢，實務上運作訂閱制來也非常困難。
同樣的，這幾年有非常多媒體嘗試從廣告與流量經濟轉換至訂閱經濟，但往往沒有顯著的成績。這背後的原因是， 許多過去以流量為主要模式的媒體，為了追求最多的流量和眼球（有了這些，才有廣告），所以產製的內容大多都是資訊性、可取代性高的內容——若同樣從消費者的角度來思考，某 A 媒體即日起突然說要付費了，那麼我去某 B媒體家看便是了，反正都是差不多的，我沒有非要不可。
一方是以大量製造、編譯、轉載內容的模式在思考，另一方則期待獨家、優質、能夠為我創造價值的需求在思考。
從使用者和消費者的角度出發
前述提到的思維都是由上而下的，是企業和品牌以為只要推出某個服務和產品，消費者就要買單、就會買單。
但思考訂閱制的角度要稍微翻轉，從消費者的角度出發，並且思考如何持續優化。因為訂閱的體驗好，續訂率才會高，而續訂率高，訂得越久，顧客終身價值(LTV)就越高，正向的飛輪才會產生。不只是「怎麼讓消費者想要訂閱」，同時也是「為什麼消費者要持續訂閱」，新進來訂閱的人可以少，但持續訂閱的留存率好，最後會形成一個越滾越大的雪球；反之，新訂閱者一大堆，但舊訂閱的留存率差，這就像捧著的盆子底下都是洞，再怎麼倒入更多新的水也沒用。
以使用者和消費者為核心建立下一個成長引擎
因為不是只在意一次性的銷售，更是持續的訂閱，與消費者建立長期的關係，所以是完全不同的思維。前者可以是透過廣告和業務炸出來的爆款商品，後者則是需要動態的修正、調整，也必須投入更多費用在客戶關係的維護上。
而當這群消費者有了一定的基礎後，品牌和企業也可以在既有的模式下，創造更多的價值，以我自己經營的方格子vocus平台為例，平台上的創作者透過訂閱與贊助的機制培養出自己穩固的粉絲群後，未來若是創作者跨足出版、課程、Podcast 等不同的媒介時，創作者都能夠有一定的把握，因為能夠清楚掌握這群粉絲的需求。
訂閱制很吸引人，但未來也勢必會有更多新的模式出現，我認為訂閱制對於企業經營者來說更重要的意義是：掌握並瞭解你的使用者和消費者在想什麼，需要什麼，並且持續提供更多的價值給他們。
